酒店转型,管理架构如何优化?[驿庭公寓]

发布时间:2018-09-06 本文作者:行业网站 已经有: 0人阅读     

 我国饭店业已进入弯道超车阶段,全行业亏损短时期内难以扭转。探究企业亏损的原因,市场是一方面,更多的是经营管理模式老套,是创新意识跟不上市场的步伐,跟不上新消费群体的需求。要想适应市场需求,就要对管理架构进行优化。

 

 来源:中国旅游报

“用人、责任制、奖罚”是经营管理的核心,而新观念、新技术、新产品、个性化,赋予了企业竞争力。经营管理靠饭店管理层,而创新的基础也是“人”。所以,优化饭店管理架构已刻不容缓。本文是作者经过大量调研形成的心得,就企业如何优化管理架构,与同行探讨。


2015年已经过去,酒店人都觉得很艰辛。市场的竞争、业主的压力、招工难、用工难、管理难,都让饭店出效益更难。新的一年开始了,如何使企业在激烈的竞争中求生存、谋发展,创新经营管理模式。笔者以为,需优先从酒店管理架构入手。


现状与弊端

 

⒈管理层级多。

我国四五星级酒店的部门设置基本为八部一室。管理层设置为:董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、部门经理、副经理(助理)、主管、领班、员工。中档酒店(没有星级)的管理人员设置普遍较精简,采取复合型方式,岗位职能照常发挥。


⒉管理效率低。

由于高星级酒店管理架构和管理员配置存在着臃肿现象,在日常工作中,互相扯皮、职责不明确、执行力不强、管理效率不高,成为常态。

 

⒊职级薪酬与效率不同步。

在酒店薪酬配置中,一线员工最低;中层管理人员是一线员工的3至6倍;部门正副职管理者工作职能上相差不多,但薪酬却相差较多,不平衡心理随之产生,实践中你管我管、大家不管或管不到位的情形比比皆是。管理人员过多,往往管理效率不高,这是内部配置不合理导致的负效应。

 

⒋传统的管理架构导致人力成本过高。
近几年来,酒店人力成本不断上涨,员工薪酬增长是一方面,管理人员过多也是重要原因。员工食堂、宿舍、五险一金等各种费用均上升,而产品价格却上不去;餐饮大众化,毛利下调,多数酒店客房价格走下坡路,造成企业收支不平衡,饭店全行业亏损也就不难理解了。

 

⒌盲目裁员使产品质量不断下降。
产品价格上不去,人力成本居高不下,于是多数酒店开始降本增效,裁员是其中一招。但不少酒店一味裁减一线员工,却导致产品与服务质量不断下滑,企业因此陷入恶性循环。


案例与对策

 

 ⒈优化管理架构的重要性。

从企业管理的角度看,管理架构优化至少有四个好处:一是减少指令下达的中间环节,避免误传或失传;二是有利于责任明确,如果每个部门只有1个负责人,就可避免互相推诿;三是有利于降低成本,一个企业,管理员人配比常规人数较精简人数可能要多出一倍;四是可使中层以上管理人员产生忧患意识,企业可以在有选择的情况下择优录用中层管理人员,在企业中比职业素养、比专业技能、比学习和创新能力,形成竞争上岗的新局面。


总体来看,目前,多数酒店的职业经理人责任心是比较强的,也能够做到敬业爱岗,这一点很难得。但同时,也存在着职业经理人专业技能和学习力、创新力不够的现象。原因是饭店行业发展太快,几乎每个城市每年都有几家甚至几十家酒店开业。近几年来,本土品牌扩张很快,多数国际品牌以委托管理或特许加盟为主,广招职业经理人,使部分管理人员过于浮躁,频繁跳槽。


优化管理层,提高用人标准,增加管理人员薪酬,形成良性循环,不仅有利于职业经理人自我超越、健康成长,而且对整个饭店行业的可持续发展将提供人才保障,十分必要。


⒉案例启示。

 

下文中的四个案例,三个是成功案例,一个是反面案例。他们中有国际品牌、本土品牌,还有单体酒店、有集团连锁酒店,值得业者关注。


案例一,上海外滩英迪格酒店,在创新经营、管理架构优化方面独树一帜,企业高效运营,成本得到有效控制。


该酒店有客房184间房,员工209名。2015年营收1.2亿元,人力成本19.7%(含五险一金),GOP率47.9%,中层以上管理员仅20人。前台增销措施到位,使该酒店业绩列洲际集团大中华区榜首。

 

案例二,上海国际饭店是锦江集团旗下酒店,客房261间,员工270名。中层以上管理员仅17人,管理架构精简,没有副总经理,没有总经理助理,只有总监兼部门经理,运营高效。2015年营收1.48亿元,人力成本占25%,能耗4.6%,GOP率33%。


案例三,杭州西湖国宾馆,有房间170间。近几年来酒店营收超亿元,客房收入占总收入50%以上,平均房价突破1700元。


5年前,酒店尝试管理架构优化,打破常规的管理层级,总经理助理兼部门经理,不设副总,不设总监,不设主管,中层以上管理员仅22人,八部一室功能照常体现。论规模,该酒店有十几栋楼,体量够大;讲体制,它是国有企业;讲负担,占地面积大,能耗及维护成本较独栋型酒店明显要高。但实际情况是该酒店的能耗、人力成本控制得很好,平均房价、GOP率列浙江省前列。


案例四,某地一家五星级度假型酒店(国营单体),主管以上管理人员70人,该酒店有董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、总监助理、部门经理、副经理、主管,配置到位。


然而,员工年流动率超过40%,管理人员流动率为零。近年来,酒店一方面实施裁员增效,裁减一线员工;另一方面管理人员不减反增。每逢周六、日,管理人员全部休息,现场监管明显缺位,导致企业经营性亏损。这样的企业在全国不一定是个例,只是程度不同而已。


前三个成功案例有着共同的特征,即管理员少,架构优化。正是优质高效的管理层结构,使企业经营管理呈现出良好的局面,业绩与各指标足以说明问题。而最后这个反面案例,就是由于盲目裁员增加员工的工作负荷,导致员工进一步流失,服务质量下滑。

 


管理人员过多与效率不成正比,裁员增效具有必要性,但是我们应该研究裁员的方向和方法。合理的做法是保证一线,紧缩二线,精简管理人员。至于设多少管理人员为宜,不可一概而论,应视酒店实际情况,因地制宜。

 

⒊借力第三方专业机构是趋势。

 

精简管理架构后轻装上阵,酒店可以形成高效的营运局面。实践中,国际品牌酒店集团多与第三方机构合作密切,他们通过聘请专业的公司,为酒店做培训、明察暗访、市场定位、成本控制、亮点设计等项目,实现了事半功倍的效果。

 

让专业的人去做专业的事已是大势所趋。我国饭店业已有35年发展历史,第三方专业机构也在成长并日趋成熟。

 

在发达国家,第三方机构已很盛行。其实,与第三方合作是借力,第三方机构完全可以成为企业发展的助推器。当然,选择时应谨慎,要了解该公司是否具有真正的专业服务能力。还有,不一定求大而全,要以“专”为核心,“专”即专业性。香格里拉酒店集团与20个第三方专业机构都有合作。我们的本土品牌、单体酒店也应借鉴这种理念和方法。

 

我国著名旅游专家魏小安指出:“企业要抓住大数据、云技术、互联网、平台这四个要素,运用好这四个要素,企业就有生命力”。通过大数据、云技术可以全面及时了解宾客满意度、成本控制等企业相关信息。而互联网不仅是个传播的单一功能,应充分利用它的多元优势,尤其是产品的跨界整合。打造平台有难度,利用或借力平台较为容易,平台上有多种资源,第三方机构多数有平台,也拥有资源,未来竞争不仅是企业拥有的创造力和创新力,更是如何提升整合资源以及能否引用新技术的能力。

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